“业主负责制”带给我们什么？（上）

□ 本报记者 于翔汉
 １９９３年９月２７日，湖北宜昌。一个新公司的成立，引起了社会各界的广泛关注。它就是当今世界最大的水电工程、三峡工程的业主单位――中国长江三峡工程开发总公司。
 三峡工程的业主负责制，代表着一种全新的管理模式
 国务院以“国函？１９９３？１１１号文批复关于中国长江三峡工程开发总公司有关事项”的文件，对中国长江三峡工程开发总公司有这样的表述：中国长江三峡工程开发总公司是独立核算、自主经营、自负盈亏、具有法人地位的经济实体，是三峡工程项目的业主。它全面负责三峡工程的建设和经营。公司实行计划单列，具体由国家计委落实。
 显然，大型水利水电工程建设特点与社会主义市场经济体制相结合、项目法人负责制即业主负责制与政府宏观调控相结合――这两个结合是三峡工程建设遵循的基本体制。无疑，这种体制代表着一种全新的管理模式。
 １９９３年，对大多数国人来说，“业主”一词，还是一个比较生疏的概念。然而，对于水电行业的业内人士而言，“业主”一词在国家级关于三峡工程建设的文件中被提及，则标志着始于２０世纪７０年代末的我国水电建设体制改革已进入一个崭新的阶段。
 １９８４年，新华社记者采写的通讯《鲁布革冲击波》，如巨石击水，在国内水电建筑业引起强烈反响。１９８４年，对建设中的云南省鲁布革水电站引水系统工程，我国利用世界银行贷款建设，并按照世界银行的要求，面向国际公开招标。经过激烈的竞争，日本大成公司中标承建了这项工程。日本大成公司最多时派到工地的管理人员只有３３人。工程建设所需要的劳务由中国水电十四工程局提供，劳务人员随工程的需要及时增减。施工所需的大型配套设备由大成公司提供。
 采用了一种新的管理模式，即后来风行于国内水电建设业的“项目法施工”，对长期实行计划经济管理模式的国内水电建筑业形成冲击自不待言。人们不得不作出这样一些思考：为什么日本大成公司承建的鲁布革工程，施工最高峰时只有３３位管理人员，却能在合同工期内创造出高水平的工程质量？为什么我们的工人能在日本大成公司的管理体制下，创造出比在国内企业高几倍的生产效益？为什么国内的工程建设存在“投资无底洞，工期马拉松”的现象？
 显然，陈旧的思想观念严重制约了我们创新的思维；计划经济体制下的管理模式已远远不能适应时代发展的要求。
几乎与云南鲁布革水电站实行“项目法管理”的同时，国内在建的一批水电建设工程，在探索和发展中，进行 着影响中国水电建筑业的一系列管理体制改革。这中间，有后来被业内人士誉为“五朵金花”的广蓄、水口、岩滩、漫湾、隔河岩等一批国家重点水电建设项目，结合各自项目的特点，纷纷创造出自己的典型经验。经过这一时期的探索，“项目法人责任制”即“业主责任制”，在国内进入了初步规范化的运作阶段。
 历史的时钟进入１９９２年，第七届全国人民代表大会第五次会议通过了关于兴建长江三峡工程的决议，此时，全国乃至世界的目光都聚焦三峡。人们关注着：这一旷世工程将采取什么样的管理模式运作？这种管理模式能否代表未来中国水电建设业的走势？而把中国长江三峡工程开发总公司定义为：“独立核算，自主经营，自负盈亏，具有法人地位的经济实体，是三峡工程项目的业主。它全面负责三峡工程的建设和经营”这样一个概念，昭示着伟大的三峡工程将在一个全新的管理模式下组织运作。
 无疑，作为国家委派的三峡工程的业主单位――中国三峡总公司，代表着一种全新管理模式的诞生。
业主的责任
 “模式”一词是现代管理学中的新名词。通俗地说，“模式”就是一种具有典型意义和代表性的体系，是一种可供他人效仿、改进和创新的理论和操作体系。
 水电工程建设管理模式，就是根据国家的宏观政策和工程本身的要求，业主通过对本企业内部资源进行科学配置，形成的对水电工程的设计、成本、施工质量、进度控制的管理体制和运行机制。
 具体到三峡工程的管理模式，中国三峡总公司对三峡工程建设实行“业主负责制、招标投标制、合同管理制、建设监理制”有机结合的管理体制。推行以“质量”为前提、“质量、进度、投资”三控制为目标、合同管理为基础的项目管理模式。
 在内部机构的设置和工作关系上，中国三峡总公司主要按照“三个层次”和“两个结合”的原则进行管理。三个层次即决策层、管理层和实施层。决策层即公司的领导班子，管理层即公司的综合部门，实施层即处于第一线的项目管理部门。所谓两个结合，就是以工程建设管理为重点与以经营管理为中心相结合、工程建设综合管理与项目管理相结合。
 为搞好三峡工程的建设，中国三峡总公司组建了常驻施工区的管理机构――工程建设部。在三峡工地，工程建设部代表业主实施合同（包括设计、施工监理合同）管理，并协调参建各方共同建好三峡工程。仅以工程建设部下属的航建项目部为例。这个不足３０人的项目部，仅其管理的工程项目之一――永久船闸施工，就涉及土建、金属结构、机电工程等多个行业 。在大多数的施工阶段，这些工程同时作业。这就需要航建部根据施工情况，找出逻辑线索，拿出一个总体的施工组织方案来。如果总体施工组织方案逻辑不清、稍有差错，不仅给工程建设带来不可估量的损失，还会给今后的组织、管理、协调工作带来极为不利的影响。
 鉴于此种原因，航建部的同志们，白天深入施工现场，晚上组织攻关。在三峡工地，航建部是出了名的“夜里开会的项目部”。
 在参建各方的共同努力下，航建项目混凝土施工质量良好，合格率达１００％，优良率达８７．９％。其它项目如土石方开挖、灌浆、金结安装均符合质量要求，未出现大的质量缺陷及质量事故。为２００３年船闸顺利通航目标的实现打下了坚实的基础。
 在庆功会上，一位老专家感慨地说：组织这样庞大的施工，如果没有业主得力的协调和科学的组织，还真是推不动。
（未完待续） 

发布日期：2003年06月06日