党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视国企国资改革发展，国有企业改革呈现出全面推进、重点突破、成效显现的崭新局面。中国三峡新能源（集团）股份有限公司（以下简称三峡能源）聚焦国企改革三年行动重点任务，深入推动劳动、人事、分配三项制度改革，着力打造市场化人才“选”“用”“育”“留”机制，不断释放内生动力，切实提升企业经营活力与经营效率。公司装机规模、总资产、营业收入、利润总额连年大幅增长，全球新能源企业500强排名上升至88位。

拓宽视野、畅通渠道，优化“选”人模式

　

　　随着“双碳”目标推进，新能源行业进入发展“快车道”，新业态新技术不断涌现，新能源各类人才出现大量缺口。功以才成，业由才广，人才队伍是市场竞争力的重要组成部分。三峡能源立足企业改革发展，强化顶层设计，打好“内部挖潜”“外部引进”“市场化选聘”组合拳，优化人才队伍结构，使人才优势不断转化为发展优势。

　　强化顶层设计。紧紧围绕选人用人、薪酬考核等工作，相继研究修订《干部管理办法》《人力资源规划》《区域管理机构人力资源管理办法》《大力发现培养选拔优秀年轻干部实施方案》等制度性文件三十余次，为建立市场化选人用人机制奠定制度基础。优化内部挖潜。持续探索完善干部竞争性选拔工作机制，拓展运用竞争上岗机制。近年来先后拿出近百个中层副职级岗位面向内部开展竞争性选拔，占干部总量一半；实际选拔到位64人，35岁以下年轻干部占比55%，有效激发干部员工特别是青年员工干事创业热情。经过近年的干部选拔，公司40周岁以下干部占比由2019年底不足30%提升至2021年底的45%，35周岁以下干部占比由2019年底8%提升至2021年底的12%，干部队伍年龄结构得到明显优化。加强外部引进。始终坚持把党内和党外、国内和国外各方面优秀人才集聚到建设世界一流新能源上市公司的目标中来，不拘一格、不唯地域、不论年龄、不看出身，集聚各方面优秀干部人才为我所用。先后从行业内上市公司、研究咨询单位、政府行业主管部门、国有及民营企业引进中层干部18人、社会成熟人才近1400名，将行业先进理念、优秀经验融入公司业务发展和企业治理各环节。

　　探索市场化选聘。为有效应对竞争日趋激烈的新能源市场开发格局，2020年一次性拿出11个省域分公司主要负责人岗位面向社会进行市场化选聘，岗位级别之高、数量之多引发行业内外高度关注。同时结合劳动合同试用期、一年任职试用期和三年任期考核制，迈出了市场化选聘职业经理人的关键一步。2021年首次探索以“揭榜挂帅”方式面向内外部公开选拔省域分支机构总经理，发现和储备了部分公司紧缺的高素质干部人才。

　　转变观念、以上率下，完善“用”人机制

　　三峡能源始终坚持党管干部和市场化原则并举，推动身份观念转变，推动“终身制”向“任期制”转变，牢牢树立“能否坐得住，契约说了算”“干得好不好，指标说了算”“收入多与少，业绩说了算”的用人导向。抓好经理层成员任期制和契约化管理“牛鼻子”，先改“主席台”、再改“前三排”，以上率下，以点带面，充分激发各级管理干部干事创业的积极性主动性。截至2021年底，三峡能源经理层成员任期制与契约化签约户数为231户，其中总部董事会与经理层成员、公司直管单位经理层、公司直管单位所属（管理）项目公司经理层户数与人数签约占比均达到100%。

　　持续提高经理层成员契约化考核科学合理性，发挥业绩考核指挥棒的作用。聚焦价值导向。结合公司发展战略和规划，根据岗位“一人一表”差异化设计经理层成员的考核指标，合理设置指标结构及权重，确保将公司发展考核的核心指标分解落实到位。强化刚性考核。考核指标定量为主，确保定量指标权重不低于50%，计分规则明确且均量化计分，不设保底分。建立“摸高”机制。按照“跳一跳、摸得着”原则，依据“不低于发展战略、经营预算、历史数据、行业对标情况”设置考核目标值，鼓励经理层挑战历史最好水平。

　　加强培训、拓宽通道，筑牢“育”人基础

　　三峡能源高度重视人才培养，不断完善培养机制，优化培养模式，打造人才梯队，为公司发展提供强有力的人才保障。

　　

　　打造员工培育平台。组建内训师资源库，充分利用党校（教育培训中心）、网络学习平台等内外部培训资源，组织开展电力生产、工程建设等各类专业培训，为搭建和完善公司人才培养机制打下基础。完善职业培训体系。针对不同层级、不同阶段、不同序列员工，根据职业生涯不同阶段的特点和短板，不断完善培训体系，落实党员干部员工源头培养、跟踪培养、全程培养。构筑后备人才库。围绕发展战略，建立经营管理、前期开发、工程建设、海上风电运维等九类核心业务后备人才库，常态化、动态化盘点，实施培养措施，构筑企业后备人才成长通道。

　　此外，三峡能源建立复合发展通道，畅通员工跨序列、跨地域、跨业务板块、跨区域管理机构交流渠道，打破传统晋升“自古华山一条路”，引导员工通过自身努力获得更大发展空间。畅通交流渠道。建立公司范围内统一的岗位体系，畅通交流渠道，有利于员工多岗位锻炼，促进员工成长。压缩岗位层级。大幅压缩管理干部以下岗位层级，总部由6级压缩为3级，所属单位由8级压缩为4级，加速优秀员工脱颖而出。健全技术通道。建立与管理序列、专业技术序列并行的内部专家序列；设置首席研究员、研究员、副研究员、助理研究员岗位序列；打造集中监控、自主检修等新运维模式岗位序列，多层次、多维度丰富专业技术人才成长通道，实现员工多元化发展。

　　强化激励、有序进退，丰富“留”人措施

　　事业成败，关键在人。三峡能源紧紧抓住“激励”和“约束”两个关键环节，强化正向激励，畅通退出渠道，不断完善市场化“留”人机制。

　　

　　建立以业绩为导向的分配机制。建立与选任方式相匹配、与经营业绩相挂钩的薪酬分配政策，强化经营业绩和突出贡献在薪酬分配中的力度，优化效益、贡献与工资总额同向联动机制，打破过去“大锅饭”的固定思维模式，体现业绩高分配多，业绩差分配少，多年来下属单位因业绩差异引起的年度新增效益工资增幅差距始终保持在10%以上。

　　建立项目全生命周期的专项奖励机制。结合新能源项目前期、建设期、运营期各阶段特点，强化精细化管理要求，实现将专项业务激励与经营业绩、综合评价、质量安全、环境保护、廉洁从业等管理的挂钩衔接。2019-2021年，每年拿出公司8-10%的年度工资总额专用于所属单位专项业务激励，助力所属单位完成年度各项经营业绩目标，为推动公司业务高质量发展作出了积极贡献。

　　优化差异化分配机制。在所属单位确立以提高年度经营业绩为基本导向、以专项业务激励为核心框架的薪酬激励机制，真刀真枪落实针对关键人员、业务的各项激励措施，对业绩突出的个人，通过专项业务激励分配予以重奖，实现业绩升薪酬升、业绩降薪酬降的效果，合理拉开差距。近三年，同级岗位的所属单位班子成员年收入增幅最高超100%，降幅最高超过40%，差异化分配效果凸显。

　　构建中长期激励体系。经过充分论证、分析及综合研判，有序实施股权激励计划，完成长期和2021年度限制性股票激励计划的制定及报批工作，成为三峡集团所属上市公司首批实施股权激励的试点企业之一，调动核心骨干人才积极性，提升企业活力和竞争力。

　　健全干部员工退出机制。修订《干部转岗管理办法》，坚持将适龄干部正常转岗制度化。至今共有21名公司党委管理干部转岗，为现有公司党委管理干部总量的10%。完善绩效考核体系，建立考核结果与岗位调整、员工退出的联动机制，近10名所属单位班子成员被调整至班子以外高管岗位。

　　2022年是国企改革三年行动决战决胜之年。三峡能源将坚持突出重点、聚焦难点、务求实效，优化人才队伍建设，激发企业内在活力，推动国企改革三年行动走深走实，向着做强做优做大国有企业目标不断迈进。